Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones. Hoy el peligro es la frase «aquí siempre lo hemos hecho así». No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

  1. Negación
  2. Cólera
  3. Negociación
  4. Depresión transitoria
  5. Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio. En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés. En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia. En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

  1. Establecer un sentido de urgencia.
  2. Generar una coalición que lidere el cambio.
  3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
  4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
  5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
  6. Alcanzar resultados a corto plazo.
  7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
  8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas. El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff  y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

«When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate».

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistámicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados. El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por un sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager-, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente. A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario. El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia. Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.

“Quiero incrementar la lealtad de mis audiencias frente a mi marca”. Lo he oído cientos de veces en reuniones, briefings y encargos. Tiene su lógica: la lealtad de marca representa uno de los elementos más relevantes para describir cómo y porqué cada consumidor elige entre las diferentes opciones (y, más aún, lo hace de forma repetida y consciente).

Además, los beneficios de una elevada lealtad de marca son más que evidentes. Clientes leales provocan mayores cuotas de mercado y un mayor ROI. La lealtad también genera un mayor nivel de satisfacción del cliente y en el libro Construir Marcas Poderosas Aaker considera que es uno de los elementos cruciales del valor de marca.

Casi nada en estos tiempos en los que no paramos de hablar de reducción la incertidumbre en la compra, minimización de los costes en la búsqueda de información en una economía de la atención, incremento en la tolerancia de los consumidores a variaciones en la calidad o en los servicios vinculados…

El concepto lo merece: dediquemos unos segundos al concepto de lealtad de marca. Es el terreno donde desempeño gran parte de mi profesión, pero en absoluto es un término unívoco que goce de una aceptación generalizada. Suele pasar: es sin duda uno de los temas más investigados del marketing, pero, por ello y por su complejidad, no nos ponemos de acuerdo. Estamos ante un concepto multidimensional en el que influyen muchos factores.

Un primer punto de partida es entender que lealtad de marca es la última fase, el último escalón en las relaciones consumidor-marca. Y muchas veces la marca no logra realizar todo el camino o, incluso, dispone de una escalera a la que le faltan peldaños.

El segundo conflicto se produce en qué entendemos por lealtad. ¿Es una actitud? ¿Es un comportamiento efectivo? Para algunos, lealtad de marca es la síntesis de los sentimientos y afectos positivos sobre una marca (términos difícilmente medibles, especialmente el primero, y que algunos traducen por el número de followers de una cuenta de Twitter). Para otros, no es sólo un estado de ánimo o una declaración de intenciones, sino el comportamiento efectivo y materializado en transacciones repetidas de la misma marca (que, de todas maneras, puede integrar elementos que no son puramente lealtad, como, por ejemplo, la compra en un mercado monopolístico de facto sin sustitutos evidentes).

Pero hay una postura intermedia sobre la que pretendo reflexionar unas líneas y que trato de aplicar profesionalmente. Estoy convencido de que la lealtad de marca incorpora tanto elementos psicológicos y emocionales como comportamientos efectivos y repetitivos de compra a lo largo del tiempo.

La lealtad implica que el consumidor percibe en su interior que la marca atesora una determinada superioridad en su categoría, reincide en el acto de compra y, además, tiende a recomendar esta elección a su entorno (ya sean amistades o redes sociales). Se conjuga, pues, comportamiento efectivo, actitud y el compromiso psicológico (cognitivo, afectivo y conativo), y una actitud positiva sobre la intención de recompra.  Con este enfoque, a la compra repetida se añade un arraigo por la marca, que fundamenta en mi opinión el concepto propio de lealtad.

En este sentido, es muy interesante el trabajo de Dick y Basu publicado en 1994 sobre cuatro niveles de lealtad. Su modelo integra tanto la actitud hacia la marca como la propia repetición en el acto de compra. De este modo, estos autores establecen cuatro cuadrantes: lealtad auténtica (alto compromiso y probabilidad de compra); lealtad latente (alto compromiso y baja probabilidad de compra); lealtad fingida (bajo compromiso y alta probabilidad de compra); y lealtad inexistente (bajo compromiso y baja probabilidad de compra).

lealtad de marca

  1. La lealtad inexistente expresa ese comportamiento promiscuo o desleal, por el que los consumidores no se comprometen ni afectivamente ni en su comportamiento por ninguna marca determinada.
  2. La lealtad latente se produce cuando existe un determinado compromiso, que, de todas maneras, no va acompañado de una transacción frecuente frente a otras.
  3. La lealtad fingida se produce cuando por falta de tiempo, recursos, información u oferta los consumidores optan de forma más o menos forzada a efectuar la compra a la misma marca en muchas ocasiones.
  4. La lealtad auténtica trasciende los tres casos anteriores e incluye voluntariedad, intención y motivación para generar un compromiso estable. Las perspectivas actitudinales y comportamentales son aquí muy elevadas.

Philip Kotler decía aquello que “la mayoría de los departamentos de marketing tienen que trabajar muchísimo para desarrollar una imagen sólida de la marca a fin de que el cliente tenga la sensación de que si compra esa marca va a obtener valor”. Al final, lealtad tiene que ver con trabajar todos los puntos de contacto de la marca. Nada más, pero nada menos.

Calentito, calentito está mi primer libro en las librerías. Este año, sin duda, ha sido de muchos libros. Durante el pasado verano saqué tiempo para ir escribiendo las páginas de Branding. Tendencias y retos en la comunicación de marca para la Editorial UOC. Gracias a Emi por su paciencia y sus consejos. Y gracias al futuro lector por su interés y por su indulgencia. Ya está en las librerías.

El libro trata sobre cómo y porqué una marca debe entenderse como un activo intangible fundamental. Fortalecer el valor que proporciona una marca exige mejorar y multiplicar los puntos de contacto con sus audiencias y que sean satisfactorios y dotados de significado. Una marca poderosa genera personalidad, notoriedad y preferencia, objetivos fundamentales en la actual situación de mercado.

Este libropresenta qué es y cómo actúa una marca, explica cuáles son algunas de las tendencias más relevantes que afectan a esta realidad intangible y propone líneas de trabajo estratégico para responder a los inminentes retos que se avecinan.

Este libro te interesará si quieres saber:

  1. Qué es una marca y qué papel juegan en la actualidad como activo intangible.
  2. Qué valor, notoriedad, calidad, lealtad y preferencia despiertan las marcas.
  3. Cómo las marcas están generando relaciones para captar la atención de consumidores cada vez más informados y escépticos.
  4. Cómo se ha transformado el mercado y cómo afecta a las marcas fenómenos como la Web 2.0, los embajadores y comunidades de marca o las marcas del distribuidor.
  5. Qué perspectivas de futuro y qué innovaciones están implementando algunas de las marcas líderes.
  6. Cómo debe actuar un brand manager para generar nuevas oportunidades en mercados hipercompetitivos.

Os dejo el índice por si os interesa tener más detalles.

Introducción

1. ¿Qué es una marca?

–    La marca y sus signos

–    Breve historia y definición de la marca

–    Segmentación, targeting y posicionamiento

2. La marca como activo de negocio intangible

–    La marca: ADN de una organización

–    Valor económico, social y cultural de las marcas

–    Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia

–    Relaciones frente a transacciones

3. Nuevos retos para las marcas

–    Saturación en los mensajes, pérdida de atención y falta de confianza corporativa

–    Digitalización multiplataforma: marcas 2.0

–    Embajadores y comunidades de marca

–    Marcas del distribuidor: ¿el fin de una era dorada?

4. Brand Management

–    Establecer nuevas reglas y océanos azules

–    El rol del brand manager

5. Bibliografía

Este año por un motivo u otro ha sido un año de libros, de muchos libros. Se acerca el verano, buen tiempo para hincar el diente a varios más. Os planteo una meme para proponer tres libros que merecen formar parte de la maleta que dentro de poco prepararemos.

Por mi parte, invito a participar a:

  1. Borja Muñoz y Jaime Valverde de marketingtakeaway
  2. Mauricio Santambrosio de Marketing del retail
  3. Esther Gómez, de Una mamá marketiniana

El peso se mide al gramo, por lo que la calidad debe ser el motivo clave. ¿Qué os parece?

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Y Google, ¿cómo lo haría? Nuevas estrategias para lograr el éxito empresarial
Jeff Jarvis
Gestión 2000

Google representa uno de los grandes éxitos empresariales de la actualidad. Es una de las marcas mejor valoradas del mundo y es líder en casi toda su actividad. Por ello, se ha convertido en un modelo del management de los próximos años que el analista Jarvis detalla en un libro muy revelador sobre el entorno digital, una era de transformaciones constantes donde aparecen fenómenos como el código abierto o la inteligencia colectiva. De Jarvis el Financial Times dice que es «el más inteligente analista tecnológico y de medios”. Algunas de las frases de Jarvis han hecho fortuna (que os paso traducidas por Silvia Cobo):

Dedícate a lo que hagas mejor y enlaza el resto
Google crea círculos virtuosos: cuantas más búsquedas hacemos en Google, el buscador se vuelve más inteligente, cuanto más inteligente es, mejor son sus resultados y más acabamos utilizando el buscador
El verdadero secreto de la red consiste en renunciar a pagar por el marketing y en su lugar crear algo tan fantástico que los usuarios lo distribuyan y sea contagioso. Una vez haya crecido, entonces podrá generar beneficios
Piensa de manera distributiva, incrusta videos y ayuda a difundir aquello que merezca la pena ser visto. Tú quieres ser distribuido, agregado después y vuelto a ser distribuido. Desea que te encuentren
Vivir en público hoy es una cuestión de interés propio bien entendido. Necesitas ser público para ser encontrado

De Jarvis es fundamental su columna en el diario The Guardian y su blog. De Google me gusta ver cómo apuestan por la innovación: el 20% de sus ingenieros está inventando. La segunda parte del libro es un ejercicio de futuro-ficción. Veremos…

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Ser Competitivo
Michael E. Porter
Deusto

Porter analiza el concepto de la competencia con toda profundidad, en múltiples niveles y desde diferentes entornos. El libro asegura que la clave de la rentabilidad y del crecimiento -incluso, atención, de la mera supervivencia- se basa en alcanzar una posición competitiva singular y en mejorarla constantemente. Además, define que la prosperidad nace de la mejora continua de la productividad y que la competencia es la clave para la excelencia. Michael Porter no necesita presentaciones, pues es una de las principales figuras sobre en competitividad y estrategia competitiva y es profesor en la Harvard Business School desde 1973. Me apasiona cómo apuesta por la información como una de las materias primas de la competitividad.

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The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage
Roger L. Martin
Harvard Business Press

Descubrirlo en boca de Alfons Cornella en Infonomia ya debería ser una garantía, pero este libro de verdad que ha sido un verdadero descubrimiento sobre cómo el design thinking impacta ya no en la periferia de las organizaciones, sino en el centro con una metodología innovadora y efectiva. Martin propone un pensamiento no estrictamente analítico, que se circunscribe a refinar el conocimiento actual y produciendo mejoras incrementales. En cambio, este decano de la Rotman School of Management propone un sistema que pivota sobre la creatividad, la innovación y la intuición.

Philip Kotler es una de las referencias mundiales en marketing por la cantidad y calidad de sus escritos. Su capacidad de sintetizar en una frase las nuevas tendencias del mercado es impresionante. Acostumbrado a sintetizar me fascinan frases como la siguiente: «hoy tienes que correr más rapido para estar en el mismo lugar».

kotler

Su visión del marketing introduce el concepto de inteligencia estratégica como agente fundamental, especialmente cuando advietre que es una técnica empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido para crear, comunicar y distribuir los productos-servicios que la satisfagan maximizando las utilidades de la marca. Aquí os dejo algunas perlas.

The major economic force is hyper-competition, namely companies are able to produce more goods than can be sold, putting a lot of pressure on price.  This also drives companies to build in more differentiation.  However, a lot of the differentiation is psychological, not real.  Even then, a company’s current advantage doesn’t last very long in an economy where any advantage can be copied rapidly.

Globalization means that companies will move their production to cheaper sites and bring products into a country at prices lower than those charged by the domestic sellers. Hyper-competition means that there are more suppliers competing for the same customer, leading to price cuts. And the Internet means that people can more quickly compare prices and move to the lowest cost offer.

Marketing is the science and art of exploring, creating, and delivering value to satisfy the needs of a target market at a profit.  Marketing identifies unfulfilled needs and desires. It defines, measures and quantifies the size of the identified market and the profit potential. It pinpoints which segments the company is capable of serving best and it designs and promotes the appropriate products and services.

Marketing’s key processes are: (1) opportunity identification, (2) new product development, (3) customer attraction, (4) customer retention and loyalty building, and (5) order fulfillment.  A company that handles all of these processes well will normally enjoy success.  But when a company fails at any one of these processes, it will not survive.

Marketing’s role is to sense the unfulfilled needs of people and create new and attractive solutions.