Ayer el B-Hotel de Barcelona fue el escenario de un debate muy interesante sobre branding. No lo oculto, creo que el tema es muy pertinente, aunque no nuevo: de una manera u otra siempre acabamos hablando de gestión de marcas en Cava&Twitts.

Supongo que ese era precisamente el reto de la jornada de ayer: había muchos profesionales que trabajamos en este ámbito desde diferentes prismas. Este marco potenció el debate (y la controversia) con los ponentes: Alex Cabré (Socio de WINC y autor del libro Marketing Democrático), Ramón Ollé (del que he hablado hace pocos días), y Vanesa Robles (Brand consultant en SUMMA).

Marc Cortés arrancó el debate con una pregunta para nada inocente, pero imprescindible. ¿Qué se entiende por marca? Aunque con líneas coincidentes, los tres ponentes plantearon una respuesta diferente. Tal vez muestra lo joven de una disciplina clave para generar valor añadido, mitigar el riesgo de entrada de competidores, fidelizar consumidores y estructurar una cultura empresarial.

Cabré: Marca es una promesa + una experiencia

Ollé: Gestionar una marca es gestionar significados

Robles: Una marca debe crear una plataforma sobre la que se dialoga

Durante las intervenciones fui tomando nota de algunas perlas sobre las que pretendo escribir en los próximos días.

Ya he hablado de la importancia de branding como gestión de los significados (que proceden de los productos, de los consumidores y del contexto comunicacional), una de la tesis más relevantes del libro El nuevo Brand Management, de Ramón Ollé y David Riu. Por su parte, Vanesa Robles abogó por trabajar la marca no tanto con la finalidad directa de crear transacciones, sino para establecer relaciones. En su opinión, la marca exige la gestión de experiencias, valores y creencias.

Se habló de plazos para crear una marca poderosa (150 años para CocaCola, sólo un puñado para Moritz), de la importancia del producto (hay marcas sin producto, como los mercados financieros), de casos estrella (como Virgin) y del uso de Internet (no hace tanto se pagaban anuncios en guías telefónicas porque había que estar, ahora se percibe la red como algo similar y es un fenómeno peligroso: hay desconocimiento de lo que sucederá en unos meses).

Y es que hubo varios momentos para la discusión (que espero que continúe virtual estos días). Algunas de las cuestiones que más controversia suscitaron fueron:

Ramón Ollé:

Somos expertos en una o dos cosas. Las marcas que triunfan son las que enseñan corrrectamente a comprar. Un ejemplo es el caso de Intel, que reinventa su categoría. Así, la pregunta no es diferenciación, es cómo enseñar a comprar a los consumidores.

Álex Cabré

No debemos seguir hablando de segmentacions, cada vez son más importantes las marcas democráticas: Ikea, Google… La variable de segmentación en base a precio es obsoleta. Es necesario un nuevo modelo más abierto, más democrático.

Me interesaron las aportaciones sobre la importancia del boja-oreja y tener una comunidad de usuarios, algo que se produce en cualquier zoco del mundo desde la antigüedad. Lo que sucece ahora, como indicaron los ponentes, es que operan herramientas facilitadoras.

En este punto Ramón Ollé se atrevió a soltar la siguiente frase: «Si algo tengo claro de Internet es que no es un medio de comunicación». Se oyeron murmullos y se creó un silencio intenso mientras disertaba sobre esta negación. Al final definió Internet como un medio de relación. Doy como un hecho que el tema no acabó anoche…

Quedaron otros muchos temas en el tintero para dar paso al networking: las particularidades de las marcas personales, el papel de Twitter (y de otras redes sociales) en la gestión de las marcas, la importancia de conversar sin protagonizar, el reto de seducir en economías con una escasez enorme de atención…

La cosa acabó bastante tarde. Me encontré con muchos compañeros de profesión: encantado! Aprovecho a felicitar a los padres de la criatura: Xavier Güell, Marc Cortés y Ángel Custodio. Enhorabuena por la nueva temporada!

Muchas de las consultoras de diseño están ampliando el espectro de su actividad, incorporando contenidos y conceptos a los procesos y a la estrategia para complementar y dotar de un foco al resultado gráfico final. Dentro de esta tendencia, es interesante la formulación de la consultora Continuum.

Ellos mismos se definen con las siguientes palabras:

«Our expertise lies where business needs meet design thinking. Through research, partnership, strategy, innovation and a commitment to the highest quality of work, we uncover the right idea and transform it into real results».

Por cierto, su blog es francamente interesante.

Ramón (os recomiendo su blog colectivo Brandjazz) y David proponen en este libro una explicación muy ilustradora sobre “cómo plantar marcas para hacer crecer negocios”. La premisa de partida del libro arranca con una declaración de intenciones acerca de la noción de marca:

“Una marca potente genera valor añadido, reduce el riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros empleados”.

Esta frase resume, para los autores, la fortaleza de las marcas en la estrategia de una empresa que aspire a asegurar su competitividad, e, incluso, su supervivencia. Una simple mirada al mercado demuestra cómo los productos y servicios son cada vez más similares, con lo que resulta cada vez más complicado distinguir entre una marca y la competencia. Un caso paradigmático es el del agua embotellada, donde el hecho de embotellar (y conferir una marca) crea productos únicos (por otra parte, todos igualmente insípidos y transparentes).

El caso del agua embotellada sintetiza los tres objetivos que en opinión de los autores debe cumplir una marca poderosa: información, diferenciación y seducción. Esta última es el elemento clave, pues los dos primeros objetivos están al servicio de esta seducción ante la dificultad de todo proceso de compra. A este propósito, creo muy acertada la fase del libro que asegura que “el profesional del marketing es un experto del intercambio”.

En definitiva, marca es “un portafolio de significados, una serie de ideas (positivas y negativas) que se vinculan a nuestra oferta”. En este contexto de significados interactúan variables como el precio, el canal, la comunicación, el propio producto o servicio… Y aquí la marca debe operar como el “recipiente” que los aglutina, que los integra para proponer una única oferta al consumidor. De este modo, Brand Management es la gestión de los significados que se vinculan a una determinada marca desde una triple perspectiva: contexto cultural, objetos y consumidor.

¿Cómo gestionar la marca en mercados condicionados por la sobreabundancia y con consumidores hastiados y críticos con la comunicación corporativa tradicional? Los autores recogen la cifra de 300 bits, que cuantifica la cantidad de información por segundo que es capaz de gestionar nuestro cerebro. En realidad, esta gestión responde a mecanismos culturales como los patrones, marcos o frames (de los que pretendo escribir próximamente).

Bajo este modelo, las cosas tienen sentido en la medida que las relacionamos con una idea o concepto que conocemos y que manejamos. Mientras tanto, en nuestro bolsillo llevamos una ingente cantidad de información en un USB de 2 GB. El cerebro: una total economía de la atención tal y como la describe el economista Michael Goldhaber.

Uno de los senderos más efectivos para gestionar una marca con efectividad no es tanto diferenciarnos de la competencia (un objetivo que muchas veces parece prioritario en los briefings) como aportar más valor a los clientes y comunicarlo de forma fehaciente. “Somos distintos porque lo decimos”, concluyen los autores.

Es el reto, que tiene que ver con el post que han publicado recientemente en Brandjazz: La competencia no es la competencia. Las marcas poderosas (y que se lo digan al iPod) son capaces de reinventar las categorías: este producto no es (sólo) música, no es (sólo) tecnología, no es (sólo) diseño… es una nueva categoría que crea un océano azul.

Ante este reto, donde el mercado principalmente no genera sino que discrimina (ver el más que curioso caso de Mr Elliot), las marcas simplifican el proceso de compra. Impactan sobre las variables que explican y condicionan estos actos y agilizan los procesos para incrementar las posibilidades de una determinada decisión. ¿El resultado? Una empresa más poderosa, sostenible y competitiva.

Para los indecisos: Por si alguien duda de la conveniencia de este libro, Ramón y David plantean tres fundamentos sobre los que se ha basado en libro que muchas veces los profesionales del sector tenemos que repetir a nuestros clientes:

  1. El branding no es una cuestión de tamaño, todas las empresas e instituciones deben gestionar sus marcas.
  2. Los negocios funcionan mejor con una buena marca.
  3. El éxito resulta más complicado de explicar que el fracaso.

Por último, una frase a modo de idea fuerza:

«La marca no es un elemento de la empresa, es una filosofía. Es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor”.

Os dejo esta joya de David Ogilvy, uno de los más reconocidos y laureados profesionales de la publicidad en el siglo XX. Recuerdo haber leído su obituario cuando estudiaba la carrera y me impresionó su trayectoria: proponía un estilo sencillo y (sobre todo) efectivo. Para quien quiera más detalles, en 1963 publicó Confessions Of An Advertising Man.

«I do not regard advertising as entertainment or an art form, but as a medium of information»

«The consumer isn’t a moron; she is your wife»

Me apasiona la claridad de ideas de Ogilvy. Un poco como el relato de Philip Kotler acerca del marketing. Se cuenta una antigua histo­ria sobre una compañía norteamericana de zapatos que mandó a un representan­te de ventas a una isla del Pacífico para investigar si la empresa podía vender zapa­tos allí. El investigador no tardó en enviar el siguiente mensaje:

«La gente aquí, no usa zapatos. No existe mercado».

El gerente de la compañía no se dio por rendido y mandó a la isla uno de sus mejores vendedores. Pocos días después, el diagnóstico era otro:

«La gente aquí no usa zapatos. Existe un mercado enorme».

Pero la historia no acaba aquí (aunque a veces se resuma así). El gerente, con intención de recabar la información más precisa, mandó a su mejor vendedor y le dejó varias semanas en la isla para que realizara un completo diagnóstico. Su propuesta supera el reto al que se enfrentan todas las empresas y es para tomar nota:

«La gente tiene mal los pies y usar zapatos la beneficiaría. Nosotros, podría­mos diseñar zapatos que solu­cionen sus necesidades. Tendremos que invertir en publicidad para informar a la gente sobre los beneficios de usar zapatos. Necesitare­mos la cooperación del jefe de la tribu antes de empezar. La gente no tiene dinero, pero cultivan los ananás más dul­ces que yo jamás haya proba­do. Estimé el potencial de ven­tas y todos los costos; ade­más, estimé la posibilidad de vender ananás a una cadena de supermercados australiana que paga en dólares y pienso que podemos obtener un 20 por ciento de retorno de nues­tro dinero».

No soy muy aficionado a las fábulas, pero creo que este ejemplo refleja bastante fielmente para lo que sirve la comunicación: para establecer un diálogo con las audiencias con el objetivo de mejorar su experiencia y despetar sus preferencias. La excelencia está en la capacidad de este último agente de identificar las necesidades y los deseos reales de sus audiencias (también, y no es sencillo, los poten­ciales deseos y necesidades). Además, establece mecanismos y protocolos para beneficiar al mercado, a los clientes y a la empresa.

Por hoy sigo con las fábulas. W. Chan Kim, co-autor del bestseller Blue Ocean Strategy junto a Renée Mauborgne y profesor de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, lo expresa de la siguiente manera: “No hay que darle a la gente lo que quiere, sino algo mejor”. El libro analiza los entornos competitivos, que se dividen en dos situaciones:

–Los ‘océanos rojos’ se limitan al mercado y a los clientes existentes, por lo que las compañías compiten para alcanzar una mayor porción de una demanda limitada. A medida que el espacio se va colmando de competidores, los réditos y el crecimiento se reducen y la competencia se torna feroz, por eso las las aguas de ese mercado se vuelven sangrientas.

–Los ‘océanos azules’ como “los espacios de mercado únicos donde la competencia se vuelve irrelevante, es decir, donde no se produce la analogía de yo pierdo-tú ganas”.

La clave no es sólo el posicionamiento. En branding muchas veces parece que sólo trabajemos para posicionar las empresas en el mercado, pero no es suficiente. Además de posicionamiento hay que trabajar la notoriedad y las motivaciones de las audiencias sobre una marca a partir de unas determinadas experiencias, del valor añadido, o de otros atributos que se combinan en la comunicación para que el discurso sea más potente, pregnante y coherente. El posicionamiento, por ejemplo, debe combinarse con la variable precio para conocer las motivaciones de cada miembro de la audiencia: una percepción de precio caro a veces son es tanto un problema de precio sino un tema de posicionamiento (es decir, de un posicionamiento que no transmite valor o que, sencillamente, no interesa).

Al respecto, hace tiempo leí que el objetivo de las empresas no debe ser tanto realizar transacciones como establecer relaciones. Como ya conté hace unos meses, la American Marketing Association modificó lo que ella misma entiende por marketing para incorporar ‘nuevos’ atributos, especialmente en lo referido tanto a la creación de valor como a la gestión de relaciones:

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders”.

…pero eso es otro post.