Ayer lunes se presentó en Barcelona Activa el libro que ha publicado Cristina Aced en Editorial UOC: Perfiles profesionales 2.0. Es un libro que en apenas 90 páginas repasa cómo están emergiendo nuevas profesiones de la mano de la digitalización de muchos procesos no sólo de comunicación o marketing, sino de management.

Para el evento contó con la colaboración de Emi Fresneda Bau, editora de la Editorial UOC; Xavier Marín, Community Manager & Web Strategist de Banc Sabadell; y de un servidor. A los mandos de Twitter estaba Pedro Rojas.

Cristina me encargó que conversara sobre cómo actúa una consultora de comunicación en las redes sociales. Tomé prestadas 10 ideas que creo que están consolidadas y reivindiqué los libros como soporte de conocimiento:

  • Los mercados son conversaciones; la comunidad del diálogo es el mercado
  • El 98% de las canciones de iTunes se venden al menos 1 vez al trimestre
  • Los colectivos son más inteligentes que una minoría selecta ante la innovación, la prudencia o el futuro
  • Prosumidor combina producir y consumir: cuando los clientes participan en la creación de productos
  • Los consumidores sólo adquieren lo que están en sintonía; debemos envolver los productos en historias
  • El ‘arte de contar historias’ resurge y su uso se extiende a la comunicación y las organizaciones
  • Para Forrester emerge un cambio social en cómo la sociedad se comunica entre sí y con las empresas
  • El comportamiento inteligente se apoya en el compromiso y en un conocimiento más escéptico
  • Únete a una red, sé una plataforma, la vida es siempre beta y toma caminos alternativos…
  • El término abismo describe el espíritu de los tiempos actuales en el mundo de la comunicación

En esencia, quise destacar que el elemento estructural hoy de este sector es el cambio constante y la innovación por sistema. Por ejemplo, el término Web 2.0 parece que está siendo sustituido por el de Social Media. Veremos.

web_20

Por último, aproveché la oportunidad (un honor) para reflexionar sobre porqué y cómo la mayoría de las innovaciones fallan en cruzar el abismo entre los early-adopters y el público masivo. Tal vez ahora estamos en ese abismo, en el difícil proceso de extender la actividad desde los innovadores y early-adopters a una primera mayoría que contagie a una segunda mayoría y a los rezagados.

proceso_innova

Para que esto suceda estoy convencido de que la comunicación digital debe ser cada vez más estratégica y permeabilizar en las organizaciones, un fenómeno que probablemente supondrá un cierto cambio cultural que veremos cómo evoluciona. Por de pronto, cada vez vemos más casos de éxito en empresas de todos los sectores y tamaños, instituciones, marcas personales… Además, aparecen los primeros y necesarios postgrados en Social Media, más bibliografía en castellano como la que publica Editorial UOC, y se institucionalizan eventos, ferias, salones profesionales, y, desde luego, la Asociación Española de Responsables de Comunidad.

Al mismo tiempo, los procesos se sofistican. Muchas organizaciones ya escuchan la red, algunas incluso comunican, pero pocas interaccionan en una conversación. Es el reto, que afecta al exterior y al interior de las organizaciones de forma transversal. Cada vez más encargos tienen que ver no sólo con la notoriedad o el posicionamiento, sino con el contenido y la conversión; crecientemente se solicitan auditorías de marca, estudios de reputación online y presencia virtual; y los planes de acciones son más detallados (Social Media Policy) con argumentarios, estrategias, métricas y reporting, ROI… En definitiva, la estrategia vence a la táctica, el largo plazo frente a acciones concretas.

Por si os interesa, aquí os dejo mi presentación y la de Cristina.

Marcas blancas, marcas del distribuidor… Desde hace unos meses es un tema de debate constante de consumidores, consultores de branding y marcas. ¿Algo está cambiando? En las actuales circunstancias de crisis económica global –con una reducción muy significativa en la liquidez o en el acceso a recursos crediticios–parece que emerge una nueva categoría: las marcas del distribuidor (mal conocidas como marcas blancas).

white_brand

Tal vez por la crisis, que dirige cada vez más decisiones de compra, este tipo de estrategia corporativa está cobrando fuerza. Tenemos casos como el de Mercadona con Hacendado o el de El Corte Inglés con el lanzamiento de ‘Aliada’. Es un temblor sísmico que afecta, incluso, a empresas que no aplican este modelo: Danone, Kellogg’s y las principales cadenas de televisión apuestan por diferenciarse y por el valor añadido explicitando que no fabrican para otras marcas.

Para algunos el precio es el modo con el que se cuantifica en el mercado algo intangible: el valor de un producto, servicio o idea. Hoy la disciplina del ahorro se impone junto a un cierto culto por lo barato, un comportamiento del consumidor. Recordemos, en todo caso, que el fenómeno no es nuevo (Día fue pionera en España hace ya treinta años). De hecho, designamos a este tipo de marcas con la expresión ‘marcas blancas’ por un guiño al grafismo que planteó en 1977 en Carrefour en Francia: productos de consumo básico como la leche, el arroz o el yogur envasados en packs blancos. La idea de fondo que se quería transmitir con este recurso era: «Compre producto desnudo y elimine los gastos superfluos». En el interesante blog lasmarcasblancas.com hay más detalle sobre esta historia.

¿Qué lecciones se pueden extraer de la estrategia de Carrefour de 1977? El precio cobra fuerza como variable: se produce una reubicación de esta variable en los procesos de toma de decisiones.  Según Josep-Francesc Valls, catedrático de marketing internacional de ESADE y autor del libro Fenómeno Low Cost, ahora se sitúa en el momento inicial de la decisión de compra, cuando se desencadena la necesidad. Claro. En realidad, otras marcas fabrican para empresas como Zara, y a nadie parece sorprenderle. Es muy común en el mundo de la moda. Lo que le funciona a Zara es que los consumidores confían en su criterio de selección (en su capacidad de acceder a las tendencias, en la confección, en la conveniencia de locales céntricos…). Pero pocas personas -casi nadie- sabe quién fabrica los botones de una camisa de Zara. En este caso vemos en Zara una marca, en el caso de Hacendado creo que el proceso tiene similitudes.

Me interesa especialmente una segunda reflexión: los consumidores establecen una sólida relación de confianza con los supermercados o hipermercados. De esta relación nacen las marcas del distribuidor. El consumidor puede pensar algo similar: confío en el trabajo de selección de productos de un supermercado y, por extensión, confío en las marcas que comercializan a precios más reducidos. Los supermercados durante años han estado ejerciendo una labor de comisarios (de curators) de los productos que se comercializaban, y los consumidores hemos ido prestando cada vez más confianza, tiempo y atención a estas marcas que, al final, ofrecen directamente al mercado productos con su sello.

Esta medida tiene consecuencias sobre cómo se concibe cada producto: estas marcas están obligadas a colocar al cliente en primer lugar, definiendo los costes, la calidad y el precio en función de su interés expresado en un precio. Esta categoría transversal de productos creo que se vincula más con un ‘consumo inteligente’ (en la línea de la publicidad de MediaMarkt) que una compra estrictamente barata (aunque en Alemania la cadena de productos electrónicos Saturn empleó en 2003 Geiz ist geil -algo así como la avaricia vicia- y cuajó porque conectaba con el estado anímico de los alemanes).

En esencia: es una nueva teoría de valor donde el concepto de precio tradicional no es capaz de informar totalmente acerca del posicionamiento y calidad de un producto o servicio.

En la toma de decisiones de cada vez más consumidores aparece un mayor conocimiento de los productos y de las estrategias de marketing. Así lo afirma Josep-Francesc Valls, para quien la relación que vincula precio y calidad se ha quebrado radicalmente. El precio ya no es una variable estática: aparecen mecanismos como los precios dinámicos (para aumentar las ventas, la cuota de mercado, el número de clientes, los beneficios o para reducir el stock, ya sean yogures o asientos de avión).

Luis Huete tiene mucha razón cuando advierte que los clientes han de sentir y vivir la marca. Hemos vivido muchos años donde muchas marcas han prometido mucho y cumplido menos (o, al menos, han comunicado mal).

Lograr que las audiencias sientan bien una marca parece sencillo: exige confiar en promesa que se les hace, ofertar novedades con una cierta dosis de humor que despierte la empatía, generar un valor aspiracional, y asociar a las audiencias con algunos de los atributos de la marca. Paul Feldwick lo resume claramente: “la comunicación de la marca puede hacer tres cosas: información, conciencia y compromiso». El compromiso pasa por generar patrones de asociación y significados distintos que hagan la marca más deseada y vendible, y aquí el precio cobra especial protagonismo cuando los productos y servicios son cada vez más similares (por no decir, idénticos).

La comunicación se tiñe de verde. Hace meses que la preocupación por el medio ambiente está cobrando cada vez más importancia en todos los ámbitos, especialmente en la comunicación. Algunos expertos señalan el documental de Al Gore, An inconvenient truth, como uno de los detonantes de esta toma de conciencia. En todo caso, el argumento verde funciona, pese a que se tasa en tres euros por semana y europeo el recorte de emisiones de CO2 hasta 2020.

Así lo asegura un informe de hace algo más de un año por TNS para Anuncios, que indica que un 79,5% de los encuestados se fijaría en los niveles de contaminación a la hora de comparar características de diferentes modelos de coches, frente un 19,6% que no valoraría esta cuestión y un 0,9% que no se pronuncia sobre el tema. La cuestión de los impuestos vinculados seguro que tiene su incidencia, pero la bandera medioambiental ya la enarbolan los consumidores, que crecientemente valoran más el respeto por el medio ambiente como elemento decisivo para elegir un producto.

rebelarse vende

Pero lo verde ya no es (sólo) un concepto vinculado a la contracultura. En el marco de la polémica tanto con los partidarios de No Logo de Naomi Klein como con sus opositores (por ejemplo, Pro Logo, de Michel Chevalier y Gérald Mazzalovo), Joseph Heath y Andrew Potter destrozan el mito que sigue dominando el pensamiento político, económico y cultural en el que se basan tanto el movimiento antiglobalización como el feminismo y el ecologismo. En este libro combinan y repasan historia de la cultura pop, manifiestos políticos y un profundo análisis social. En Rebelarse Vende describen cómo la rebelión es ya un signo de diferenciación y que explica la emergencia de un consumidor rebelde (con el que se reconcilia la masificación y se transforma a los consumidores en ciudadanos). Baudrillard decía que la realidad y cultura son puro simulacro, y que el consumo ha invadido nuestras vidas en su totalidad… Una de las tesis clave del libro es que la contracultura de consumo carece de la necesaria autoridad moral, pues también es víctima de un consumismo ‘cool’, basado en el íntimo deseo de diferenciación que vive en cada individuo (muy en la línea de la teoría de la distinción de Pierre Bourdieu). El libro destaca cómo libros que critican el consumismo son éxitos de ventas (el caso de No Logo), determinada ropa alternativa se comercializa en grandes almacenes, o la música independiente se convierte en mainstream. Al final, Joseph Heath y Andrew Potter apuestan más por la justicia social y menos por la agitación cultural. Sin duda, una aportación para el debate. Por cierto, puedes acceder a algunas páginas de libro en este pdf.

Al mismo tiempo, la segmentación de mercados se adapta cada vez más a comportamientos y menos a variables sociodemográficas abstractas (por cierto, últimamente se han editado libros en este campo muy interesantes). En esta linea, hay quien se refiere al término ‘scuppie’, que describe un comportamiento acomodado y, al mismo tiempo, ecológico. Scuppies une Socially conscious (socialmente consciente), upwardly mobile person (persona con potencial de ascenso), un ilustrador acrónimo que describe un cambio cultural cada vez más postmaterialista en lo social y medioambiental.

Uno de los impulsores del término, Failla, asegura que este perfil no son activistas, sino que re-descubren la responsabilidad social del consumidor. Los argumentos verdes explican el prestigio (inmaculado hasta hace poco) de Toyota, que proponía una promesa impresionante (Today Tomorrow Toyota) capitalizada por su gama Prius, o la japonesa Honda. Pero no sólo, Renault ha lanzado su marca Eco2 (que agrupa una gama de versiones de diferentes modelos más verdes), Smart, Opel… También en la moda hay temas muy interesantes, como la campaña Moda sin tóxicos, en la que participan Antonio Pernas, David Delfín, Josep Abril, La Casita de Wendy o Txell Miras entre otros junto a empresas como Mango y Camper.

Este fin de semana he comprado unas botas Timberland y me ha sorprendido la etiqueta que añaden y que incorpora datos eco como la cantidad de energía que se consume en la producción de los zapatos o la proporción de energías renovables empleada. El director ejecutivo de la empresa, Jeffrey B. Swartz,  afirmó cuando se lanzó esta medida que «queremos ofrecer a nuestros clientes una herramienta para la toma de decisiones basada en criterios medioambientales».

timberland

En el caso de la alimentación el fenómeno es todavía más radical. Los consumidores reconocen la estrecha conexión entre régimen y salud, una constatación que nace de un mayor conocimiento y que se vincula con lo wellness y lo eco-friendly. Natural Marketing Institute (NMI) y Nielsen realizan una encuesta sobre este tema que ofrece algunas claves esenciales y que propone una segmentación muy interesante para analizar cómo evolucionan las personas frente al mercado.

“WELL BEINGS”® (19%)—the most health-proactive group; market leaders and influencers whose actions are driven by values. They eat more organics, consume modest amounts of supplements and pursue many different health modalities.
“FOOD ACTIVES”® (18%)—more mainstream in their health pursuits, this group strives for moderation in their lifestyle and prefers food that is inherently healthy vs. organics or supplements. Seeking a life balance includes balancing the budget for this price-sensitive segment.
“MAGIC BULLETS“® (24%)—consumers who hope supplements, Rx and pills will help them reach health goals. More into health management than prevention. Least likely to cook at home or exercise.
“FENCE SITTERS”® (17%)—stressed out, but seeking control. They dabble in the latest exercise kick and actively pursue weight loss goals. Receptive to eco-friendly appeals and reliant on social media.
“EAT, DRINK & BE MERRYS”® (22%)—younger shoppers who crave taste and pinch pennies. No concerns here about prevention, making them the least health-active group.

Estrategia y social media son muchas veces términos antagónicos (al menos en el mercado). ¿Qué sentido tiene una estrategia cuando las redes sociales son gratis y todo el mundo está en ellas?

Mucho.

Precisamente por ello, la estrategia tiene todavía más importancia. Estrategia el proceso diseñado y seleccionado para alcanzar un determinado objetivo bajo la premisa de que los recursos son limitados; tal vez no las redes sociales ni la potencial audiencia, pero sí el tiempo, la atención, la credibilidad, el relato de la organización…

En este sentido, os recomiendo como mera pincelada la referencia visual que proponen desde el interesante blog del la firma canadiense Intersection Consulting.

social-media-framework1

El próximo lunes 1 de marzo debatiremos en The Monday Reading Club de Barcelona sobre el libro En clave de marcas que coordina Gonzalo Brujó, consejero delegado de Interbrand. Este libro, al hilo de la presentación del Edelman Trust Barometer 2010 en Barcelona, me ha abierto un par de reflexiones sobre el concepto de confianza en el branding.

«La marca es el puente entre la compañía, sus productos y servicios y sus públicos, representando una identidad propia, unos valores y un estilo…. Continuidad, consistencia, coherencia, compromiso y relevancia a largo plazo son la clave del éxito de una gran marca». Gonzalo Brujó

«Todas las grandes marcas se han construido sobre el pilar de la confianza que deriva de la experiencia del cliente que compra y utiliza los productos y servicios comercializados bajo el nombre de la marca». Patrick Barwise

Hace unas semanas Fernando Prado aparecía en una entrevista en Expansión con un titular muy representativo: “La reputación es un valor intangible, pero cuantificable”. Prado abrió en 2007 la oficina en España de Reputation Institute (RI), una red académica internacional que analiza la reputación como activo empresarial (algo que en Estados Unidos llevan algunos años realizando).

“Trabajamos mucho en modelos de gestión, con sistemas medidos y fórmulas matemáticas para identificar el posicionamiento de las empresas”

“Si soy capaz de establecer una métrica, puedo hacer planes de reputación”

“La reputación es el conjunto de percepciones que tienen los grupos de interés sobre una empresa. La marca es la promesa; la percepción es la reputación”

«Las grandes empresas acuden a nosotros, pero la reputación no es un factor a tener en cuenta sólo en las grandes empresas. ¿Cuál es el mejor médico que conoces? ¿Cuál es la mejor pastelería de tu ciudad? Si respondes a preguntas como éstas, tienes lo que es la reputación, que se mide como admiración emocional”.

“Sin métricas, sin análisis, sin datos, no hay reputación. La reputación puede influir en la cuenta de resultados aumentando los ingresos o reduciendo los gastos, porque la reputación influye en la intención de invertir en una compañía o de solicitar trabajo en una empresa. A los consumidores les atrae lo nuevo y si la empresa tiene buena reputación, el cliente y el inversor siempre están dispuestos a conceder el beneficio de la duda. Así que la reputación aumenta la venta de productos y permite un mejor acceso al mercado de capitales”

Por cierto, la metodología de Reputation Institute, basada en los trabajos de Charles Fombrun, establece un ránking internacional sobre las empresas más reputadas del mundo. Con una puntuación de 85,17, la organización con una mayor reputación global es Ferrero, el fabricante italiano de bombones, seguida de la sueca Ikea y de la estadounidense Johnson & Johnson. En el caso español, lideran la tabla Mercadona (en el puesto noveno del ránking), El Corte Inglés (en la decimocuarta posición) e Inditex (que ocupa el lugar sesenta).

La reputación corporativa es tan valiosa como clave. Prado desarrolla diez estrategias ineludibles, especialmente en tiempos de crisis.

1. Visión: Para conseguir reputación, es preciso dotarla de un contenido. Esta visión se formulará en términos sencillos y claros, y deberá estar alineada con el negocio y las expectativas de los stakeholders (grupos de interés).

2. Diferenciación: Una visión será efectiva si posiciona a la empresa de manera diferencial respecto a su competencia. No es sólo un planteamiento de comunicación, sino de estrategia de negocio.

3. Coherencia y consistencia: Se trata de hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Cada pequeña decisión debe ser coherente con el posicionamiento de la organización. Es preciso un alto grado de estabilidad en el tiempo de la estrategia.

4. Compromiso del líder: Es fundamental para conseguir el alineamiento de toda la organización. Los mensajes del líder son clave en tiempos de crisis pues reflejan el punto de vista de la organización. Su papel puede llegar a personificar la reputación de la empresa.

5. Integración de las áreas funcionales y de negocio: Sea quien sea quien lleve la palabra reputación en su cargo, va a necesitar de los demás.

6. Compromiso de los empleados con la estrategia de la compañía: Si ellos no se creen o boicotean la estrategia, se transmitirán mensajes y experiencias disonantes a los grupos de interés.

7. Sistemas de indicadores: Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Es preciso establecer el sistema que permita señalar prioridades y desarrollar planes de acción que incidan sobre aquellas variables con mayor impacto.

8. Mapa de stakeholders: El punto de partida es entender quiénes son los grupos de interés.

9. Transparencia: La información sincera sobre la actividad de la empresa genera confianza, empezando por los propios miembros de la organización.

10. Importancia de los símbolos: La compañía debe comunicar no sólo resultados y productos. Es importante que transmita su punto de vista en los acontecimientos en que se ve implicada.